有一個行業，原本不存在，一路發展過來，倔強得狠，硬生生從行業邊緣擠進了產業中心，20年過去，其已經展示出越來越強大的影響力和席卷能力。

這個行業，困擾制造業多年的多元化難題似乎迎刃而解，經典的定位理論對它似乎是失效的。

這個行業，連互聯網巨頭的總顧問都羨慕不已，他研究這個行業后發現自己根據互聯網生態研究出來的未來核心商業模式——C２B竟然在這里已經實現了。這種模式的實踐是當今的諸多企業苦苦以求而最難以實現的。

這個行業就是定制家居（具），它讓強大的家具行業群體頷首，從衣柜、櫥柜伸展到全屋家具、大家居、整體家居，它的C２B模式完全實現了“顧客中心戰略”，讓互聯網巨頭阿里系也望洋興嘆……

在人們的眼里，這個行業有點low——似乎就是個木工活兒，也有點苦——為了賣貨，需要那么長的服務流程，也有點初級——管理水平、品牌水平、組織發育、公共責任與其他先進行業比差距不��；甚至有些內卷——許多行業外的經理人很難融入或者發揮……

然而，就是這樣一個行業，在20年來持續爆發出強大的發展活力，甚至是強大的“侵略性”，不但成為整個家具業掉過頭來學習的榜樣，并且在泛家居領域產生出巨大的牽引作用——甚至過千億的家電巨頭也主動尋求合作。這究竟是為什么？

在我看來，原因就在于它的底層邏輯在發揮著強大的作用，也構成了它的先進性。這也是我為什么一直對定制家居行業抱有強烈興趣的原因所在，也是這次深入參與“中國定制20年”項目的動機所在。

從定制家居的視角來看，顧客是天然的中心，行業的每個關聯企業都將此作為最基本的標準，構建起相應的組織體系和運行體系，這就是典型的顧客驅動戰略。相比其他眾多行業為此殫精竭慮而難以達至，早期提出以市場為導向，后來雖然提出以顧客為中心——但更多陷入了一種運營理念。定制家居天生就是顧客中心戰略的忠實擁躉，甚至是其天生的基因，他們必須隨時響應顧客的需求，不斷進行自我的組織迭代、產品迭代、服務迭代和技術迭代。

在傳統制造界，一直在推行組織管理變革的海爾進行了持續的努力，打造了海爾市場鏈、推進了人單合一管理模式，力圖將海爾集團（大B2C）改造成為C2B2S，張瑞敏將海爾集團在運營上拆分為眾多小B，通過海爾集團這個S大平臺，向無數用戶提供個性化制造，但直到他退休仍未敢說海爾的這個模式真正成功。華為雖然提出“以客戶為中心的戰略”，但它主要是面對B端的生意戰略，在面向C端的手機行業則難以實現C2B式模式。在這樣的比較層面，你就會發現原來定制家居行業有這么先進！

2012年，阿里巴巴總參謀長曾鳴教授在與馬云的碰撞中產生了C2B的想法。他認為，C2B就是互聯網時代最重要的基本商業模式。所謂C2B，就是消費者提出要求，制造者據此設計、生產，一個企業不再是封閉的企業，它與市場緊密銜接，和消費者隨時溝通。C2B模式是對傳統制造工業的顛覆，用戶從變被動接受到主動參與，甚至成為制造過程的決策者。它讓消費者的個性得到充分地表達與滿足。但是，這個所謂后互聯網時代“最核心的商業模式”早在21世紀初就已經在定制家居業率先實現。在終端門店，消費者可以通過設計軟件參與和修改其房子整體和局部的設計，自己來決定家里家具的造型、顏色、尺寸和風格，而定制家居的制造端則通過個性化大規模生產的柔性化工廠實現生產，再通過信息化的識別系統將切割出來的不同的板材分類運至消費者家中進行識別安裝。

個性化與規�；�、低成本是一對矛盾，這是傳統制造業很難跨越的巨大鴻溝——它們很難在根本上完成自我的業務升級、組織的重構、原有管理邏輯的根本改變，但在定制家居行業卻早已解決，將原本高高在上的個性定制變成尋常百姓的生活選擇。在阿里巴巴，曾鳴發現C２B的實現實在太遙遠了，后來曾提出過渡版的S2B2C模式。

經濟學家、上海交通大學安泰經濟與管理學院教授何帆在《變量：看見中國社會小趨勢》中，曾列舉了無人機在新疆農業大施威力的故事。這個案例與定制家居的發展早期比較像，當年，在家具行業的邊緣地帶，家具、家裝與設計軟件有力地結合，讓“定制衣柜”這一新生事物得以誕生。此后，在顧客中心戰略和C2B模式驅動下，定制衣柜與信息技術快速結合，解決了個性化大規模生產的難題，使之規�？焖僭鲩L；隨著不斷迭代的信息技術支持下，定制衣柜向廚柜、全屋家具快速拓展，進而進入大家居戰略……這些沒有信息技術的支持是完全無法想象的。

隨著電商的風起云涌，定制家居又將目光投向互聯網與移動互聯網，將顧客與門店、設計、拆單、生產、物流、安裝等環節實現了技術打通，實現了運營的全流程數字化�，F在，他們又在紛紛推動智造4.0工廠、建立了數量巨大的消費者設計方案數據庫，這些令其完全具備了大數據和人工智能的技術特征，而不僅僅是過去的制造業或服務型制造業。從這一點上來看，定制家居行業的前途一片光明。

要知道，在傳統制造業，許多企業推進信息化并不積極，一些企業甚至推進的過程中經常陷入失敗，但在定制家居業，信息化幾乎是它們的基本能力，一個必須跨越的生存門檻，而且還必須不斷進步和加速迭代，否則就無法滿足消費者日益增長的需求，無法適應組織迭代的需要。

定制家居為什么能戰勝成品家具？根本原因是前者對信息、互聯網和數字技術的熱情擁抱，而后者陷入守成境地，對改變既無動力也無能力。定制家居很早就意識到，信息化是它的命門所在，但在成品家具企業看來，并非如此。

很多上世紀八九十年代建立起來的制造企業，迄今也擺脫不了強烈的“人治色彩”。管理靠強人，組織運行靠人情。定制家居行業卻不同，它既屬于制造業，又具有強烈的服務業特征：賣的既是家具產品，但又是家裝的解決方案，其間包括推銷、量尺、設計、修改方案、拆單、制造、運輸、上門安裝等相當冗長的服務流程。過程與消費者的接觸點相當之多，一個家裝方案就相當于一個小型工程，需要服務團隊、設計團隊、技術團隊、生產團隊、安裝團隊高效協同才可能完成，貫穿整個企業的組織體系。因此，定制家居必須依賴團隊的力量，難以有個人英雄主義現象。即使是企業家本人，也必須將構建系統放在第一位，而不是寄希望于獲得一個能干的英雄式人物——盡管人才非常重要。

同時，為了提高效率，這些復雜的流程早早就開始了信息化進程。信息化和數字化的最大使命就是組織和管理流程的固化，形成企業管理的系統底座。一旦消費者或經銷商發出反饋指令，系統會立即作出適配反應或進行自我修正。企業家不能任性而為，隨意越過系統發號施令，只能將精力放在系統的不斷完善上，通過組織能力的不斷提升而取得業績。企業的骨干人才固然重要，但他們也是通過團隊能力的全面提升——而非個人才華——來驅動系統運轉方能獲勝。

在西方，現代移動（門）衣柜雖然有一定的模塊化組合特征，但并非個性定制化的，在其進入中國后，迅速產生了奇妙的化學反應，產生了“定制衣柜”這個物種，2012年前后誕生了一大批企業，由此而出發，伴隨著消費者的需求，定制迅速展示出其強大的原創能力，不但解決了大規模生產和個性化定制的世界級難題，而且迅速向全屋定制擴展。這進而更有力地推動了定制家居信息化的整體躍進——而且它不是照抄西方的移動（門）衣柜模式，而是依據自己的行業和企業特點獨自研發和完善的。

由于個性化和規模生產的矛盾，定制家居企業需要不斷提高效率以降低成本，將原本高貴的定制變成百姓人家的個性生活；由于服務鏈的漫長，定制家居企業依然要通過效率以提高競爭力。這種行業特性決定了，定制家居必須不斷創新、完善更敏捷的組織。而消費者更是一股強大的動力和壓力，要求企業必須完善服務流程、滿足其不斷變化和提升的需求。

當然，盡管有以上的諸多“底層邏輯”的先進性，定制家居也不會掉以輕心，或陷入自傲境地，因為消費者在以各種方式不斷刺激組織的活力和創造力。同時，定制家居也萬萬不能據此一勞永逸，因為與其他行業相比，這個行業在構建現代組織、專業化運作能力以及品牌塑造能力、戰略制定能力等諸多方面仍然存在不小的差距。行業固然需要適度的內卷來保持自己的獨特性，和促進行業的共同繁榮，但過分的內卷也會使其喪失向外學習的能力，丟掉向更多一流行業、一線企業借鑒的機會。這些方面均需要定制家居企業予以密切關注和警惕。

段傳敏

著名財經作家，戰略營銷觀察家，高端品牌實驗室發起人

“中國定制20年”系列活動總策劃、《中國定制：原創20年》（暫定名）主創。

《來一段》、《泛家居營銷》出品人，CCTV《大國品牌》欄目顧問，兼任多家企業戰略營銷顧問。著有《高端品牌是如何煉成的》《商業向善》《蘇寧∶連鎖的力量》《定制——維意如何PK宜家》《科龍革命500天》《尚品宅配憑什么》《企業教練∶領導力革命》《九牧：顛覆創新》《韌者行遠》《中國家電巨子訪談錄》《創模式》《向上攀登》等十多部企業史、經管類書籍。）